Homeoffice ist nicht neu. Gerade Technologieunternehmen hatten es schon früher eingeführt. 

Es ist in der Tat ein spannendes Thema. Das Weltwirtschaftsforum zitiert eine Studie und hebt hervor, dass ganze 98 Prozent der Belegschaft gerne die Möglichkeit hätten, remote zu arbeiten. 

Auch die Allianz hatte bereits 2011 die Vorteile erkannt. Mit dem Allianz Virtual Client (AVC) startete das Unternehmen seine Strategie zur Virtualisierung von Arbeitsplätzen. Heute hat allein diese Kernplattform weltweit mehr als 110.000 Nutzer, und täglich kommen weitere hinzu. Mitarbeiter nutzen vom Unternehmen zur Verfügung gestellte Geräte oder sogar ihre privaten Laptops, um über eine sichere Zwei-Faktor-Authentifizierung auf den AVC zuzugreifen. 

„Auf dem Höhepunkt der Krise konnten 90 Prozent unserer Mitarbeiter nahtlos von zuhause arbeiten, weil wir die IT-Infrastruktur schon seit einer Weile aufgebaut hatten“, sagt Olav Spiegel, verantwortlich für die Globale Arbeitsplatzstrategie und Mitglied der Task Force „New Work Model“, zuständig für die Technologie. 

Die Allianz Deutschland, die deutsche Einheit der Gruppe, war ihrer Zeit voraus: „Hier wurde im vergangenen Jahr ein Projekt zur Einrichtung von Home-Offices gestartet. Als die Coronavirus Krise eintrat, arbeiteten bei der Allianz Deutschland bereits 8.000 Mitarbeiter voll ausgestattet, einschließlich Bildschirm, Thin Client, Tastatur und Maus, von zuhause“, erläutert Spiegel.  

Die eigene Infrastruktur ermöglichte es der Allianz Gruppe, bei Bedarf schnell Kapazitäten hinzuzufügen. „Wir waren nicht sehr stark auf Drittanbieter angewiesen. Wenn zum Beispiel unsere Remote-Zugriffskapazität die maximale Grenze erreichte, setzten wir unsere eigene Testkapazität ein“, fügt er hinzu. 

Im Gegensatz dazu überraschte der plötzliche Anstieg bei der Nutzung von Online-Kollaborationstools wie Videokonferenzen die Anbieter dieser Anwendungen. Selbst bei vorhandener Pufferkapazität wäre die Bewältigung eines solch enormen Nachfrageschubs selbst für Cloud-Anbieter nicht ohne Probleme möglich gewesen. Während der Krise arbeitete die Allianz mit ihren Partnern und Anbietern zusammen, um die vom Unternehmen genutzten Anwendungen zu stabilisieren. Heute führt die Allianz mehr als 100.000 virtuelle Meetings pro Woche auf ihren Plattformen durch, so dass das Geschäft wie gewohnt weiterlaufen kann. 

„Unser früher Einstieg in diese Technologie hat uns gut auf solche Situationen vorbereitet. Viele weniger gut vorbereitete Unternehmen hatten Mühe, ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, online zu arbeiten“, sagt Spiegel. 

Im Rahmen ihres Projekts „New Work Model“ plant die Allianz, die bewährten Praktiken und Lehren aus der Krise auf weitere Einheiten und Nutzer auszudehnen. Laut Newton hat das Unternehmen 22 „Ambitionen“ in vier Hauptkategorien identifiziert. 

Die ersten beiden Kategorien beziehen sich auf die flexible Arbeit – sie umfassen sowohl die technologischen als auch die kulturellen Aspekte der Telearbeit. „Wir decken sowohl die materiellen als auch die immateriellen Aspekte ab“, sagt Newton, der über 20 Jahre Erfahrung im Personalwesen verfügt, unter anderem in Unternehmen wie GE und Hilton. Abgesehen von der Ausrüstung erfordert das Arbeiten in der Ferne auch eine andere Denkweise. „Während sich der technologische Teil um Themen wie Hardware, Software und IT-Helpdesk kümmert, befasst sich der kulturelle Teil u.a. mit Führungsqualitäten, psychischer Gesundheit, Leistungsmanagement und virtueller Teamarbeit. Auch die Arbeitsgesetze in Bezug auf das Home-Office unterscheiden sich von Land zu Land. „Wir versuchen, ein Gesamtpaket zu entwerfen“, sagt Newton. 

Der dritte „Leuchtturm“ der Neuen Arbeit – wie er die übergreifenden Kategorien nennt – bezieht sich auf die neue Art, Geschäft zu schreiben, und sowohl bei Dienstleistungen als auch in Hinsicht auf Kundenbeziehungen digitaler zu werden. 

Die Resilienz der Allianz war auf dem Höhepunkt der Coronavirus-Krise ausschlaggebend. Das Unternehmen will diese Stärke durch seinen vierten Leuchtturm – adaptive Resilience – weiter ausbauen. „Dazu gehören Aspekte wie Business Continuity Management und die Integration von ESG-Zielen (Environmental, Social and Governance) in unsere Geschäftstätigkeit“, erklärt Newton. 

Wenn alles wie geplant läuft, sollten die größeren Ambitionen des neuen Arbeitsmodells bis Ende des Jahres umgesetzt sein. Weitere sind bereits für das nächste Jahr geplant. 

Die Kerntaskforce von Newton besteht aus acht Vertretern aus verschiedenen Bereichen, darunter Technologie, Finanzen, Risikomanagement, Personalwesen und sogar das Umweltbüro der Gruppe. 

Kein neues Konzept ist jedoch ohne Startschwierigkeiten. 

Im Home Office erwies sich die eingeschränkte Zusammenarbeit als eine der größten Herausforderungen. Eine Lösung, so Spiegel, sind interaktive Werkzeuge.

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„Wir haben erkannt, dass wir mehr interaktive Elemente in unserem Werkzeugkasten brauchen, um virtuelle Besprechungen und Events besser zu unterstützen. Natürlich haben wir die grundlegenden Werkzeuge für die Zusammenarbeit wie Videokonferenzen, Chat, E-Mail usw. Aber interaktive Werkzeuge könnten die Zusammenarbeit erheblich verbessern“, sagt er und nennt das Beispiel eines Feedback-Kanals für virtuelle Abteilungs- oder Geschäftsbereichsbesprechungen. „Im Moment ist es für die Zuhörer schwierig, Fragen zu stellen, oder für den Moderator, ein Gefühl für die allgemeine Stimmung des Publikums zu bekommen. Dies möchten wir gerne verbessern, auch bei großen Konferenzen“. 

Eine andere Herausforderung sind Arbeitstechniken wie Brainstorming: Sie sind in der „echten“ Welt einfacher ist als in der Virtuellen. „In einem Büro kann man sich einfach am Whiteboard treffen und diskutieren. Virtuell ist das nicht ganz so leicht. Man könnte zwar einen Texteditor verwenden, aber nicht alle können ihn gleichzeitig benutzen. Wir suchen also nach Werkzeugen, die eine flexible Zusammenarbeit unterstützen – Ideenfindung und spezifische Besprechungselemente, die bei persönlichen Treffen vorhanden sind“, fährt Spiegel fort. 

Die Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit Online-Tools ist unerlässlich, um sicherzustellen, dass die Tools optimal genutzt werden. Anders als in einem Büro, wo Sie „mindestens einen Kollegen haben, der alle Antworten kennt“, sind Sie zu Hause meist auf sich allein gestellt. „Schulungs- und Adoptionsmanagement ist unerlässlich, um die Produktivitätstools optimal zu nutzen. Wenn wir neue Werkzeuge einführen, ohne den Mitarbeitern zu zeigen, wie sie zu benutzen sind, wird dies nur zu Frustration führen“.

„Ein effizienter Helpdesk und ein technisches Unterstützungssystem mit Selbstbedienung erleichtern den Übergang zur Fernarbeit weiter“, ergänzt Spiegel. 

Die Allianz hat eine digitale Werkzeuglandschaft definiert, die Klarheit über die grundlegenden Produktivitäts-, Kollaborations- und Kommunikationswerkzeuge schafft. „Unsere Mitarbeiter nutzen diese Tools werden bereits global. Wir werden einen gemeinsamen Hub für alle anbieten und uns in Zukunft mit weiteren spezifischen Bedürfnissen befassen“, sagt er.

Remote-Arbeiten wird auf Stock Fotos oft idealisiert: dargestellt werden häufig Menschen mit Laptops am Strand oder in den Bergen.

Die Realität sieht jedoch anders aus. 

Es ist zwar bequem, von zu Hause aus zu arbeiten, aber es erfordert eine sorgfältige Auseinandersetzung mit verschiedenen Themen, nicht zuletzt mit der Privatsphäre und der Sicherheit. „Einige Aufgaben können erledigt werden, während Sie mit Ihrer Familie in der Küche sitzen. Aber wenn man mit Kundendaten umgeht oder an vertraulichen Themen arbeitet, braucht man einen dedizierten und sicheren Arbeitsplatz“, betont Spiegel. 

Neben Hard- und Software benötigen die Mitarbeiter die richtigen Möbel. „Die meisten Büros haben ergonomische Möbel. Wohnungen dagegen sind selten für lange Stunden am Computer ausgestattet. Auch die häuslichen Kosten steigen für Arbeitnehmer in einem solchen Arbeitsmodell tendenziell an. In vielen Ländern gibt es strenge Regeln für Beschäftigte, die hauptsächlich von zu Hause aus arbeiten. 

Laut Spiegel wird sich die Unternehmenswelt mit diesen Aspekten befassen müssen, bevor das Konzept zur Norm wird. „Was ist ein fairer Ansatz, der den Arbeitnehmer nicht belastet? Das werden wir herausfinden müssen. Wenn ein Mitarbeiter zu Hause kein eigenes Arbeitszimmer hat, kann er dann überhaupt von zu Hause aus arbeiten? Das hängt von der Funktion und von der Rolle ab.” 

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Ein effizienter Homeoffice Arbeitsplatz auch nach der Coronavirus Krise ist nicht nur für die Mitarbeiter angenehm. Diese Infrastruktur ist auch für das Unternehmen vorteilhaft: So können Mitarbeiter z.B. bei Unterbrechungen, die durch Ereignisse wie Naturkatastrophen verursacht werden, normal (weiter)arbeiten.

„Was passiert beim Ausfall eines Rechenzentrums aufgrund einer Naturkatastrophe oder eines Stromausfalls? Früher waren diese Szenarien eher theoretisch, aber jetzt sind sie realistisch geworden. Wir planen und bereiten uns also verstärkt auf Was-wäre-wenn-Szenarien vor“, sagt er. 

Abgesehen von der Flexibilität für den Mitarbeiter bietet Fernarbeit die Chance, einige moderne Probleme zu lösen: Da immer weniger Arbeitnehmer täglich pendeln, verkleinert sich unser kollektiver CO2-Fußabdruck.

Flexible Arbeit und er Zeit des Coronavirus ist ein umfassenderes Konzept. Sie ermöglicht bestimmten Teilen der Gesellschaft – wie zum Beispiel Eltern von Kleinkindern, Betreuern von kranken Familienmitgliedern und Menschen mit eingeschränkter Mobilität – eine erfolgreiche Teilnahme am Arbeitsleben.

Heimat ist dort, wo unser Herz ist. Zunehmend wird es auch dort sein, wo unsere Karriere ist.