Ein beunruhigend häufig anzutreffendes aktivistisches Modell des Aktionärsengagements führt oft zu einem prekären und potenziell destruktiven kurzfristigen Fokus, der oft dazu führt, dass diese aktivistischen Aktionäre Vorstandsmitglieder und CEOs ins Spiel bringen, die mehr Finanzingenieure als echte Führungskräfte sind. Das Ergebnis können kurzfristige Gewinne sein, die auf Kosten von langfristigem Wachstum und Erfolg gehen. Ein solches Szenario kann große Gewinne für diese aktivistischen Aktionäre bringen, aber ihre Gewinne gehen auf Kosten der gewöhnlichen Kleinanleger und können die langfristigen Aussichten des Unternehmens selbst gefährden.
Dieses Investitionsmodell ist jedoch an einem Wendepunkt angelangt und könnte schon bald überholt sein, insbesondere in einer Post-COVID-Umgebung und einer neuen Ära, in der sowohl Kunden als auch Mitarbeiter mehr von den Unternehmen verlangen, bei denen sie arbeiten und die sie bevormunden. Unternehmen und die Menschen, die sie führen, werden zur Verantwortung gezogen, und Best Practices werden nun vorschreiben, dass Unternehmen diesen neuen Weg schnell beschreiten.
Traditionell waren Großinvestoren entweder aktiv oder passiv; sie übernahmen entweder eine aggressive Rolle beim Financial Engineering oder sie übernahmen einfach eine große Kapitalbeteiligung und überließen die Entscheidungen über die Unternehmensstrategie dem bestehenden Management. Der letztgenannte Ansatz kann z.B. von einem Betreiber eines Indexfonds verfolgt werden, der lediglich ein Branchensegment abbilden möchte, anstatt die Strategien einzelner Unternehmen zu beeinflussen. Solche Investoren engagieren sich nur selten und übernehmen auch keine Rolle bei der Verbesserung der Unternehmensführung oder des Geschäftsbetriebs ihrer Portfoliounternehmen.
Adversarisches aktivistisches Investieren und langfristiger Schaden
Ein aktivistischer Ansatz hingegen greift aggressiv bei der Besetzung von Vorstandsposten ein und beeinflusst die Strategie oft so, dass das Ergebnis schnell durch drakonische und potenziell schädliche Kostensenkungen verbessert wird, anstatt langfristiges Wachstum, die Erforschung neuer Produkte und den Eintritt in neue Märkte zu fördern. Ein solcher Ansatz hat oft zu Veränderungen sowohl in der Führungsetage als auch im Vorstand geführt, wobei häufig leistungsstarke und erfolgreiche CEOs verdrängt wurden und oft Vorstandsmitglieder eingesetzt wurden, die nur begrenzte Ambitionen haben, langfristigen Shareholder Value zu schaffen. Mehr noch, diese Art von kontradiktorischem Aktivismus reduziert die Vielfalt in einer Zeit, in der Vielfalt für jeden Investor im Vordergrund steht. Aktivistische Aktionäre verdrängen überproportional weibliche und Minderheiten-CEOs. Studien zeigen, dass aktivistische Vorstände größtenteils aus älteren weißen Männern bestehen und etwa 65 Prozent weniger vielfältig sind als S&P 1500 Vorstände. Der durchschnittliche Vorstand ist nach einem aktivistischen Engagement 15,7 Prozent weniger vielfältig.
Das Problem, das sich aus diesem Mangel an Diversität ergibt, ist, dass es dem Unternehmen tendenziell an Visionen mangeln wird. Vorstände, die ausschließlich aus älteren weißen Männern bestehen, verpassen oft Chancen zur Wertschöpfung, einfach weil es dem Vorstand an Erfahrung und Sichtbarkeit in den Märkten fehlt, die sie ausnutzen könnten.
Ohne den „alten weißen Mann“ schlecht reden zu wollen – Ihr Autor ist selbst einer -, aber die natürliche Tendenz, einen Vorstand und eine C-Suite nach dem eigenen Bild zu schaffen, schafft einen gefährlichen Präzedenzfall und wird oft dazu führen, dass sich das Unternehmen von seiner Kundenbasis entfremdet und die langfristigen Aussichten auf ein bedeutendes Wachstum im Vertrieb und in neuen Märkten beeinträchtigt.
Ein typisches Beispiel: Jamba Juice hat unter der Amtszeit von CEO James White (einem der wenigen afroamerikanischen CEOs von Aktiengesellschaften) seine Zahlungsfähigkeit wiederhergestellt, langfristigen Shareholder Value geschaffen, die Diversität im Managementteam verbessert und neue Wachstumsinitiativen gestartet und neue Märkte erobert. Während Whites Amtszeit erreichte das Unternehmen Profitabilität, übertraf den Marktumsatz und erzielte eine jährliche Rendite von 22,7 Prozent. Nach einem feindseligen Engagement von Aktivisten wurde das Management jedoch ausgetauscht, eine strenge Kostensenkungsstrategie eingeführt und langfristige Initiativen zugunsten eines kurzfristigen Fokus gestrichen. White ging in den Ruhestand, der Vorstand wurde weniger vielfältig und der Umsatz bei gleichem Umsatz ging in den negativen Bereich, wobei das EBITDA um 70 Prozent gegenüber dem Höchststand sank. Die jährliche Rendite des Unternehmens sank von 22,7 Prozent vor den Aktivisten auf nur noch 3,8 Prozent, und die Aktienkurse fielen um die Hälfte.
ESG-Prinzipien, Vielfalt und mehr: Übernehmen die Hippies die Wall Street?
Sicherlich nicht. White, heute Managing Director bei Mill Road Capital, hat eine neue Kategorie des Investierens entwickelt, die die Leute bei Mill Road als „Sponsoring Investor“-Strategie bezeichnen, eine Art Goldlöckchen-Ansatz für institutionelles Investieren, der sich aktiv engagiert, aber im Gegensatz zu konventionellen Aktivisten eine langfristige Wertschöpfung anstrebt, Einfluss nehmen will, ohne die Kontrolle zu haben, und sich für die Verbesserung der Vielfalt und das Vorantreiben kultureller Veränderungen einsetzt.
„Wir sind der Meinung, dass es Veränderungen in den Vorstandsetagen und in der Unternehmensführung geben muss“, so White. „Wir glauben, dass eine der Möglichkeiten, dies zu erreichen, darin besteht, Investitionen zu tätigen, die langfristiger angelegt sind und mehr auf die Mission abzielen.“ White setzt darauf, dass dieses Sponsoring-Investor-Modell den neu aufgelegten Progressive Governance Fund von Mill Road vorantreibt. „Die Wirtschaft wird anders in die Pflicht genommen“, so White. „Eine Vielfalt an Erfahrungen und Hintergründen in der Vorstandsetage führt zu einer besseren Governance und letztlich zu besseren Renditen. Unser Ziel ist es, Kapital auf chirurgische Weise und langfristig einzusetzen, mit Partnern, die Fähigkeiten mitbringen, die dem Unternehmen als Beschleuniger dienen.“
Das Sponsoring-Investor-Modell mag seinen Ursprung im Progressive Governance Fund von Mill Road haben, aber es wird dort nicht enden – und es ist sehr wahrscheinlich, dass es als Modell in der breiteren Private-Equity-Branche dienen wird, insbesondere da institutionelle Investoren ihre Aufmerksamkeit auf ESG- und Diversity-Initiativen lenken wollen. Während passiven Managern die Fähigkeiten oder das Interesse fehlen, die Governance in ihren Portfoliounternehmen zu strukturieren, und konventionellen aktivistischen Fondsmanagern das Instrumentarium oder der Anreiz fehlt, um die langfristige Wertschöpfung zu fördern, treibt das Modell des Sponsoring Investors dieses langfristige Wachstum voran, verbessert die Governance und versucht, eine Beziehung zum Management aufzubauen, während es gleichzeitig eine Vertretung im Aufsichtsrat erhält und sich für die Verbesserung der Diversität und den kulturellen Wandel einsetzt.
White könnte genau der Richtige sein, um diese Aufgabe zu übernehmen, da er in den letzten 20 Jahren in 17 verschiedenen Aufsichtsräten saß und leitende Positionen bei Jamba Juice, Safeway und Gillette innehatte. Mill Road wird außerdem von Managing Director Thomas Lynch geleitet, der unter anderem Lazard Capital Partners gegründet hat und als Managing Director für Investitionen bei zwei Blackstone-Fonds verantwortlich war.
White sagt, dass die Unterstützung von Diversität, wie sie im Sponsoring-Investor-Modell veranschaulicht wird, Mill Road – und anderen Fonds, die diesem Beispiel folgen – letztendlich dabei helfen wird, eine Vertretung im Aufsichtsrat mit weniger Konfrontationen und Proxy Fights zu erreichen. Solche Initiativen werden wahrscheinlich auch die Unterstützung von traditionell passiven Fondsmanagern gewinnen, die große Stimmrechtsblöcke besitzen, die zwar das Konzept der Vielfalt generell unterstützen, aber einen aktiveren Partner brauchen, um die Veränderung zu „sponsern“.
„Die Vorstandsetagen und C-Suites der Unternehmen waren noch nie so vielfältig, wie sie es sein müssten“, so White. „Es gibt eine Menge Arbeit, die getan werden muss, aber unsere These ist, dass vielfältigere Erfahrungen und vielfältigere Hintergründe in der Vorstandsetage ein Beschleuniger sein werden.“
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(Bildrechte Cover Bild: Io Io via Unsplash)
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